Por: Paulo André dos Santos.
Quando os ventos mudam de direção, é preciso ajustar as velas. Um navegador sabe muito bem disso. Sabe que para chegar ao destino terá que cuidar para que certos problemas não aconteçam. Semelhantemente, acontece no processo gerencial das empresas modernas.
Por uma questão de sobrevivência, torna-se um requisito ter uma visão de futuro e a habilidade necessária para equilibrar e conduzir o “barco” em direção ao caminho da prosperidade. Nesse mercado competitivo, é fundamental dominar a “arte da prudência”, ou, melhor que isso, é preciso consolidar o hábito de ser prudente. E ser prudente, na contemporaneidade, tem como um de seus pressupostos, a capacidade de adaptação às mudanças.
Toda vez que há uma mudança na concepção do ambiente organizacional, a depender do ritmo em que elas se procedem, o impacto pode vir a ser muito desastroso. São muitas as pessoas que podem ser afetadas de maneira direta, ou, indiretamente, por uma mudança no quadro organizacional de uma empresa. A essas pessoas, que podem ser de natureza física ou jurídica, costuma-se chamar, nos círculos de administração, de stakeholders.
Ou seja, todos os envolvidos que influenciam as ações e resultados da organização, e por eles são influenciados. Nesse sentido, cabe destacar, em termos de mudanças organizacionais, os colaboradores. Por que, junto a outros stakeholders do ambiente interno das organizações, são em muitos casos, os primeiros a serem afetados por esse movimento nos arranjos das empresas.
Conforme Hunter (2005) “...A mudança nos desinstala, nos tira da nossa zona de conforto e nos força a fazer as coisas de modo diferente, o que é difícil.”. Desse modo, pode-se inferir que o processo de mudança precisa ser conduzido de maneira criteriosa, cercada de muitos cuidados, para que as pessoas, inseridas no processo, sintam o menor desconforto possível.
Para atender a essas necessidades, a partir de uma visão sistêmica, é imprescindível aos gestores analisarem a conjuntura ambiental e, sobretudo, identificarem as atividades do processo organizacional que solicitam melhorias. Os problemas precisam ser identificados e sanados, preferencialmente, antes que venham a ser tornarem críticos.
Afinal, partindo da premissa de existe uma forte interdependência entre as áreas e as sub-áreas das empresas, ainda que a estrutura organizacional permita um confortável grau de autonomia das áreas, um problema crítico em uma área pode assumir um caráter epidemiológico, alastrando-se para outras áreas.
Um problema, originalmente, é sempre um problema, mas, isso não quer dizer que, sem ser submetido ao devido tratamento, ele não venha a se tornar uma legião de problemas.
Como exemplo disso, pode-se citar a questão do acesso a uma educação de qualidade. Uma pessoa que não teve a oportunidade de vivenciá-la terá, possivelmente, ao longo da vida, em decorrência disso, muitos problemas. É possível, que não terá facilidade para conseguir um emprego valorizado pela sociedade, que não terá acesso fácil a um plano de saúde de ampla cobertura. Entre muitas coisas, de maneira geral, as suas condições de vida serão muito limitadas.
Analogamente, pode-se levar em consideração isso, para o contexto empresarial. Ou seja, em termos de competitividade, uma empresa, por exemplo, que não consegue se estabelecer, não tem a sua marca valorizada. Nesse caso, possivelmente, terá dificuldades em firmar parcerias, para vender os seus produtos e para viabilizar-se no mercado.
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